"Een crisis goed managen betekent verantwoordelijkheid nemen"

“Wat doet een crisisadviseur nu precies?” vroeg Speakers Academy waar ik als spreker met veel plezier aan verbonden ben. In deze blog leg ik uit hoe afwisselend, uitdagend en verrassend mijn vak is. Ik weet nooit van tevoren weet wie mij belt voor advies bij crisismanagement

Het ene moment vraagt een landelijke kinderopvangorganisatie mijn hulp vanwege een klacht van een ouder over grensoverschrijdend gedrag. Het andere moment is het een groot advocatenkantoor met een forse reputatie uitdaging in de landelijke media of een bekend retailbedrijf waar een faillissement dreigt met veel ontslagen.

In alle gevallen sluit ik snel aan bij de directie of het bestuur. Daarbij moeten twee dingen snel duidelijk zijn: wat zijn de feiten en wie is eindverantwoordelijk? Anders kan ik eenvoudigweg mijn werk niet doen. In een uitdagende situatie is de factor tijd zelden je vriend, integendeel. Ook moeten er vaak harde conclusies worden getrokken en ingrijpende besluiten genomen. Dat is nu eenmaal, zoals dat heet, chefsache. Dat daar in het Nederlands geen woord voor bestaat, zegt iets.

Om goed te kunnen adviseren moet mijn opdrachtgever mij allereerst vertrouwen. Ondanks dat mijn opdrachtgevers vaak op de top van hun carrière zijn, is een crisis die de reputatie van hun bedrijf bedreigd vaak onbekend terrein. Helemaal als ook hun persoonlijke reputatie op het spel staat. Dat is erg stressvol. Mijn eerste taak is daarom goed luisteren en de hulpvraag helder te krijgen. En hen behoeden voor ondoordachte of emotionele besluiten. Onder druk van bezorgde of boze stakeholders en de dynamiek van social media is een verkeerde beslissing snel genomen.

Zelfbewustzijn

Mijn opdrachtgevers zijn als geen ander gebaat bij een crisisadviseur die zegt waar het op staat. Effectief crisismanagement begint namelijk bij het zelfbewustzijn dat er echt iets serieus aan de hand is. En dat iemand in de bedrijfsleiding daar de eindverantwoordelijkheid voor moet nemen. Dat klinkt als een open deur, maar is het niet. De menselijke geest is namelijk creatief in het verzinnen van redenen iets anders te doen dan eigenlijk nodig is.

Tot de wal het schip keert. Philips is daar een prominent en leerzaam voorbeeld van. In de wedloop om de grote concurrenten in de medische technologiesector te verslaan werd product- en patiëntveiligheid lange tijd veronachtzaamd. Kritische interne feedback werd jarenlang genegeerd. Het kostte Philips haar zorgvuldig opgebouwde goede reputatie en veel beurswaarde.

Oog op de bal

Het is mijn voornaamste taak opdrachtgevers op basis van een duidelijke strategie te helpen hun verantwoordelijkheid te pakken, kritische stakeholders serieus te nemen en met een duidelijke boodschap de dialoog met direct belanghebbenden aan te gaan. Of het nu intern om bezorgde medewerkers gaat of extern om boze consumenten of allebei.

Wacht niet af en neem het initiatief, is vaak mijn devies bij een reputatiecrisis. In de wetenschap dat het lang niet altijd makkelijk is in een uitdagende, onwennige situatie de regie over je eigen verhaal (terug) te pakken. Helemaal als een opdrachtgever onzeker of emotioneel is dan wel boos op de media. Het is dan mijn werk te zorgen dat we het oog op bal houden en voorwaarts bewegen.

Ik sluit af met een bijzondere opdracht. Ooit belde mij een ondernemer met een verhaal dat “echt nooit publiek mocht worden”. Hij stond op het punt zijn bedrijf voor enkele tientallen miljoenen te verkopen, maar had een argument met zijn medeaandeelhouder. De reden? Hij wilde enkele miljoenen van de verkoopsom als verrassing schenken aan al zijn medewerkers. Als beloning voor hun harde werken en loyaliteit. Ik denk dat er weinig werknemers zijn die ooit zo prettig zijn verrast.